Женский Журнал

«Они» вас не слушают. И не выполняют задания. Покивав головой и пробормотав под нос: «Да, Иван Иваныч, конечно, сделаю», — через полчаса уже забывают о ваших просьбах и приказах. А когда вы входите в кабинет, разговор обрывается, и все старательно изучают мониторы своих компьютеров, демонстрируя потрясающую увлеченность работой…

Если выше описан ваш коллектив, то проблема взаимоотношений «руководитель — подчиненные» знакома вам не понаслышке. Сочувствую. В первую очередь — вашим подчиненным. Мало приятного работать под началом человека, к которому не питаешь уважения. Ведь если вас уважают как профессионала, признают ваш авторитет и право быть руководителем (не те, кто вас на эту должность назначил, а те, кем вы должны руководить) и доверяют вашим решениям, вы не столкнетесь с проблемой саботажа и отказа выполнять свои обязанности. Или (как минимум) получите объяснения, почему подчиненный не хочет делать ту или иную работу.

Бунт на корабле

Подавить саботаж несложно ― уволил зачинщиков и активистов, и все! Но где гарантии, что следующий коллектив подчиненных не поднимет новый бунт? Для предотвращения этого нужно долго и упорно работать.

В качестве «рецепта», как избежать непочтительности и невнимания сотрудников, можно предложить древнюю и известную всем пословицу. Догадались? Правильно: относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе.

Проверьте себя:

• Вы знаете, в чем состоит личная заинтересованность каждого из ваших сотрудников в профессиональной задаче? И есть ли она вообще?
• Вы можете перечислить сильные стороны каждого из них в том деле, которым они занимаются?
• Вы в курсе жизненных ценностей, позиции и проблем каждого?

Если эти вопросы не вызывают у вас недоумение, вы вряд ли сталкиваетесь с саботажем на рабочем месте.

Секреты мотивации сотрудников

Никакого секрета эффективного управления не существует. Есть только очевидное-невероятное. Эффективный руководитель— это такой руководитель, который:

• хорошо знает специфику профессиональной задачи и представляет, какие именно люди могут ее решить;
• понимает, что взрослые люди делают только то, что им выгодно (очень важно понимать также, что зарплата— далеко не единственная выгода! Не будет человек за зарплату вкладывать в работу душу, ему должна быть интересна задача или последствия ее выполнения);
• знает все мотивационные рычаги для своих сотрудников: ради чего он будет работать, а ради чего подвинет работу на второй план;
• признает теорию ситуационного лидерства, то есть знает, что если в текущей ситуации профессионалом является не он, а его подчиненный ― спокойно отдаст бразды правления ему.

[reklama]

Как этого добиться? Воспринимать свою команду с позиции «на равных». Разговаривать с ними, знать и с уважением относиться к высказываниям. Не бояться, что «пошатнется пьедестал», если кто-то из подчиненных разбирается в проблеме лучше вас. Руководитель ― это не тот, который все знает. Это тот, который организует и вдохновляет. А если вы начальник, а они все ― дураки, тогда не переживайте: зачем вам уважение и признание дураков? Это же не поднимает ваш престиж.

Поиск компромиссов

А теперь давайте поговорим серьезно. Что делать, если подчиненные не признают ваше руководство, не подчиняются, не выполняют приказы и распоряжения? Один из возможных вариантов ― сменить подчинение на сотрудничество. У вас есть команда и есть проблема. Вы собираете команду и предлагаете ей решить проблему. Это может быть, например, стратегическая сессия, где вы выступите не в роли руководителя, а в роли модератора (специалиста, организующего процесс обсуждения, но не управляющего им). Если не уверены в своих силах, можете пригласить модератора со стороны. Это будет даже лучше — тогда вы сможете наравне с группой участвовать в решении.

В результате этой сессии может быть выработан достойный компромисс. Можно заключить даже письменный договор. А если принять правило откровенности на время сессии (с вашей клятвой об отсутствии карательных санкций за откровенность), то сможете узнать о себе много нового.

Главное, чтобы это обсуждение не осталось только на бумаге. Все, до чего вы договоритесь, должно иметь дальнейшее развитие, иначе желание команды работать с вами будет срезано на корню. Если же руководитель и команда настроены на сотрудничество, то они смогут добиться успеха.